【作者：黄振旗，来源：甘棠软件 文章仅供参考学习 权利归原作者所有】

引言：关于企业级BOM价值的疑问

　　应该说，这一趋势是有其深刻的背景的。分析起来，主要有两个方面的原因推动了企业对于BOM的重视。一个方面的原因是，企业对于产品研发越来越重视，产品正向开发与过去以逆向为主的开发从研发管理上有很大不同。比如逆向开发，对前期的管理需求很少，基本从详细设计图纸开始就可以了。但正向开发不行，前期多部门参与的产品企划、概念设计阶段需要精细化管理才能使得产品从质量、成本等方面有竞争优势。另一个方面的原因是，互联网+的思潮方兴未艾，销售模式的多样化以及对产品的个性化定制要求，都使得产品设计融入模块化设计的思想才能够很好地适应这一趋势。而这两个方面的动因，都需要以BOM为载体才能够落地。

　　企业在构建企业级BOM系统的时候，往往会问：一个企业花费很多人力物力构建一个企业级BOM的价值到底在哪里？这确实是一个不容易回答的问题，但不幸又经常是企业领导所关心的问题，因为企业级BOM项目是真正的“一把手工程”，项目投资大、决策层级高，在惯于采用投资回报率来评价项目的企业高管眼里，用一些简单的数字来评估其直接价值当然是再好不过的。因此在一些BOM立项报告或者总结报告中，我们经常会看到类似于“减少数据冗余度达XX%”、“提高设计重用率XX%”、“提高数据共享及时性而带来的工作效率的提高达XX%”等等。但这些的说服力都似乎不够，其直接关联性似乎都打了个问号。

　　企业级BOM到底有何价值？它给企业带来了哪些可量化的收益？对于这个问题，我曾经从我的客户那里获得过两个说法。一个说法是：我们从来没有考虑过BOM为我们带来了哪些收益，因此在公司最开始的时候我们就理所当然地认为应该有BOM系统，也就构建了BOM系统来支持所有的车型开发。如果非要说BOM系统的价值，我只能说它像地基，没有地基怎么能够盖房子呢？

　　同样是这个问题，另外一个人给我的答复是：BOM是一个企业的索引，企业相关业务领域的业务报表都可以基于这一唯一索引产生。BOM管理就是要保证这一企业唯一索引的准确性。

　　以上两种说法都很好、很形象。但这并不足以解答企业级BOM的投资回报问题。因为都没有对其价值进行可量化的评估，甚至连诸如“提高设计重用率”这样的指标都没有。

　　可是，企业级BOM管理的一些特性也使人思考也许把BOM管理的价值进行具体化、量化是不合适的。毕竟世界上不是每件事情都是可量化的，也不是只有可量化的东西才有价值。一座大厦的地基能给大厦带来多少经济收益呢？作为一个企业的索引，它应用的面可能很多，但究竟在哪些层面，有这个索引和没有这个所有到底带来多少工作效率的提高、从而带来多少钱的价值呢？这些都很难量化，或者说量化本身的假设条件太多，使得量化之后的结果可参考性不大。但有地基才可盖房子、有索引才可能构筑一个好的管理体系，这个却是比较容易理解的。

　　这些思考使我觉得BOM的真正价值在于对企业管理细节的提升，而这些管理细节的提升是构筑在BOM管理体系之上的。没有很好的BOM管理体系，这些管理细节便很难落地，而这又会影响到一系列的业务工作的展开。在这里试举几个典型的例子。

企业管理的细节之一：产品开发早期能把BOM搭到什么层级？

　　在产品开发早期是不是能够搭建一个BOM、能把BOM搭建到哪个层级实际上反映了一个企业多方面的管理水平。为什么这么说呢？让我们先从成本分析的角度稍作说明。

　　对于新产品开发，在前期如何科学地设定其目标成本，并在研发的过程中如何适时进行成本评估，确保项目的经济效益是车型正向开发一个非常重要的命题。项目是否继续，成本是一个重要指标。而对于中途放弃的项目，则越早放弃越好，很多项目往往到快量产时才放弃，这对于企业都是巨大的浪费。问题是如何才能够使得项目组在项目早期能够进行有参考价值的成本评估呢？

　　这个问题比较复杂，涉及面比较广，这里只就进行成本分析的基础——BOM——稍作展开。

　　从目标成本管理而言，是一个自上而下的分解过程，即首先确定整车产品未来投放市场的具有竞争力的价格，在考虑利润等因素之后，剩下的就是成本。如果整车的成本能够控制在这一范围之内就能够取得预期的盈利，反之则有可能亏损。目标成本的分解就是将整车成本向以下各系统、子系统、模块、甚至包括零部件一层一层分解；而设计阶段的成本的评估则是自底向上，评估零部件、模块、子系统、系统乃至整车的成本。从这一过程可以看出，目标成本是否能够落地、整车估计的成本是否可信，起到关键作用的就是构成整车的零部件清单到底是什么样的。如果零部件层级分解不下去，比如都是一些大的总成级别、或者模块甚至子系统级别，那么无论是目标成本的向下分解还是估计成本的向上卷积都不具备太多的管理价值。

　　那么，将零部件管理到何种层级才是合适的呢？一个大体的原则是管理到与企业经营相匹配的水平，即供货级别。

　　读者也许会问：哪家企业的BOM不会管供货级别的零部件呢？不错，每家企业的BOM都会管到这个层级。问题是在产品开发的什么阶段管到这个级别？详细设计阶段、产品与工艺验证阶段管到这个级别当然没问题，但能够在概念阶段甚至更早就能搭建出一个这一层级的BOM就具有非常大的挑战。为什么非常难呢？因为确定供货级别零部件不仅仅是一个设计问题，还要考虑工艺、采购等方面的因素，特别是同步工程工作做得不到位的时候，早期BOM所定义的零部件层级就很可能达不到这个层级。很多企业一方面在早期要进行成本分析，另一方面，这个时候还没有BOM、或者BOM层级太粗，不足以支撑成本分析，因此成本分析就会流于形式。

　　重量管理与成本管理非常类似，也存在自顶向下分解目标重量、自底向上卷积计算重量、估计重量、实际重量的问题。其对BOM的依赖与以上成本分析与管理的模式非常相似。

　　在整车开发过程中成本管理、重量管理的重要性是毋庸置疑的，但能够管到什么程度、是否能够落地取决于在相应的整车开发阶段能够将BOM构建到供货级别的零部件。看似一个细节问题，影响面很大，要做到也需要多个业务部门的密切配合，是一个企业综合管理水平的体现。

企业管理的细节之二：如何按照整车项目管理的要求落实BOM信息的及时、准确输出？

　　企业级BOM协调跨部门的业务，因此往往承载多个业务部门所需要的信息。比如某家车企，工程BOM管理的属性多达100多个。这些属性信息都是为采购、财务、认证、工艺、制造等业务部门服务的，对各个业务部门非常重要。那么，如何才能保证这些信息能够在恰当的时候产生、并传递到相应的部门呢？

　　在整车开发流程中，一般会定义在整车开发什么节点必须输出哪些信息，包括BOM信息在内。那么，是否大家按照整车开发流程中的定义输出这些BOM信息就行了呢？事实是很难达到。这是因为：

　　整车开发流程中定义了，但只是一个规范而已。在某个具体车型开发时，BOM信息的具体输出时间则需要针对具体情况制定具体计划。

　　一个车型下零部件一般在1500-2500个左右，每个零部件都有相应负责人，因此涉及到上千甚至2000多人的工作，如何保证这么多人能够按照统一指定的日期交付满足质量要求的内容呢？

　　信息提供者往往并不了解信息需求者的业务，因此对自己所提供的信息应该在什么时候提供、要达到怎样的质量要求往往缺乏理解。比如上面提到的例子，工程BOM上承载100多个管理属性，这些属性信息的提供者往往是设计人员，而需求方（信息使用者）往往是采购、物流等工程师。设计人员关注的是自己的设计工作，对这些属性的影响关注度往往严重不足。

　　正是由于以上原因，很多企业BOM形同虚设，起到的管理作用很小。那么如何解决以上问题呢？

　　回答这个问题，我们首先要探讨BOM工程师这个概念。

　　所谓BOM工程师，顾名思义，就是专门管理BOM的工程师。这本身不需要过多解释。但这里要强调的是，BOM工程师并不等同于BOM数据的维护人员。BOM管理是一个专业的工作，需要有专业背景和技能的人来做，而不是像很多企业的数据维护人员一样，只是简单机械地将数据维护进系统。BOM工程师作为一个专业的岗位，主要负责以下方面的工作：

　　负责BOM相关的规范的制定、推进。如BOM要管理哪些属性、每个属性是哪个业务部门需要以及属性的重要程度、对业务的影响等。

　　协助进行车型开发项目主计划制定，同时根据整车开发流程的要求以及车型开发项目主计划制定相应的BOM计划。

　　执行BOM计划：包括选定参考车型BOM、协助进行BOM搭建、按照BOM计划的要求提前与相关信息提供者进行沟通、定期对信息进行评审等，以确保信息能够如期、按质量提供。

　　校验整车BOM的完整性。

　　协助设计人员进行零部件申请、零部件描述标准化工作。

　　由以上工作职责可见，BOM工程师相当于车型开发中专门负责BOM管理的项目经理角色。这一角色即充当了BOM规范的制定者，同时又扮演着信息提供者和信息使用者之间的协调者、管理者，使得本来分散的（1500-2500多个零部件、上千设计员）、多方面的（100多个属性）信息能够进行相对集中式的规划、监管，从而保证BOM信息能够在恰当的时候传递给相应的需求方，以驱动这些业务工作的开展。

　　企业对BOM工程师这些看似很平常、非常琐碎的工作往往缺乏认识，因而往往缺乏针对具体新产品开发过程中BOM相关工作的规划、实际有效地执行，而是设计人员附带输出的一个结果。这种状况下，BOM的管理价值就极其有限。

管理体系的形成取决于细节遵守到位

　　企业越来越重视产品研发，重视产品的正向开发模式，也非常渴望学习到国外先进的管理经验。但这种学习、这种对管理思路的渴望往往充满了“叶公好龙”的色彩，真正沉淀成为企业管理实践的内容不多。企业往往把国外的经验神秘化，而真正拿到这些管理经验的时候，往往又觉得很平常，不具体去操作，因此有很多团队一直停留在学习、研讨、再学习、在研讨……这样一个循环中。这一现象在企业级BOM领域尤为突出。有些自主品牌车厂企业级BOM在正式立项之前好几年，就已经组建专门的团队利用各种外部资源进行研讨，但几年过去，不要说借鉴外部的经验形成企业自身的管理规范这样的目标的实现，就连真正消化外部经验、形成了对BOM的实质性的认识都很难达到。

　　企业级BOM管理体系包括配置管理体系、BOM体系以及企业级变更管理体系三个部分。配置管理体系决定了产品从规划到工程、制造、销售过程中BOM的组织方式；BOM体系决定了企业级BOM管理内容；企业级变更体系是管理企业级BOM中各种形态BOM的手段。这三个层面的体系相辅相成，涉及到整车开发流程中方方面面的规范。国外的车企在这些管理规范上确实有值得我们学习、借鉴的地方，但都会体现在一些管理细节上。正如上面举的早期BOM所能达到的零部件层级以及为了保证各部门业务需求而设置的BOM管理工程师的相关职责，这些都看似很平常，只是一些“不应该由领导来关注的细节”，但这些细节做不到，则一切都只是纸上谈兵，企业级BOM管理体系很难建立。

　　总之，在企业级BOM这一课题上，我们不要期求一些神秘化的、立竿见影能够解决我们日积月累形成的顽疾的药方。企业级BOM系统的构建只是为企业更好地实现产品管理打下基础。有这个基础，好的管理方式才能给赖此而衍生；没有这个基础，则只能头痛医头、脚痛医脚，从而日积月累巩固旧的顽疾、形成新的顽疾。